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Diversity & Inclusion

Disabilità invisibili

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“L’autismo non è un errore di sistema, è un altro sistema operativo”

Nell’ambito del Master organizzato dalla Fondazione Giacomo Brodolini su “Diversity Management e Gender Equality”, Claudio Guffanti – founder di Unlimited Views – ci ha spiegato come il dibattito sulla disabilità abbia spostato il suo focus negli ultimi trent’anni. Dal concentrarsi sulle persone disabili in quanto portatrici di diversità, si è passati ad analizzare il contesto, cioè una società e un sistema culturale profondamente e radicatamente abilista.

Che cos’è l’abilismo?

L’abilismo è una forma di discriminazione o di pregiudizio sociale esplicito o nascosto/interiorizzato nei confronti di persone che mostrano disabilitá fisiche,  intellettive, comunicative e psichiatriche, nonché nei confronti di persone neurodiverse (spettro autistico, ADHD, deficit d’attenzione e/o iperattivitá, dislessia, disgrafia, disortografia, disprassia, discalculia, Tourette).

Claudio Guffanti ci ha portato esempi di inclusive design per l’accessibilità, come il progetto This Ables di IKEA per progettare mobili adatti a persone disabili, quello di Microsoft che ha concepito dei joystick adattivi dedicati alle persone con disabilità o ancora il Project Euphonia di Google che adatta i lettori vocali alle esigenze di persone che parlano in modo disarticolato.

21 maggio: Giornata Mondiale dell’Accessibilità

Con l’avvicinarsi di questa importante data, vale la pena di ricordare che ancora oggi nel mondo del lavoro i pregiudizi sulle persone con disabilità sono moltissimi. Molti datori di lavoro sono convinti che l’assunzione di una persona con disabilità non porti un adeguato ritorno economico dell’investimento. Occorre un grande lavoro culturale per decostruire queste false credenze e favorire l’inclusione nelle aziende, partendo dalla promozione dei talenti delle persone disabili.

Disabilità invisibili

Un’altra credenza estremamente diffusa e radicata è che la disabilità di una persona debba necessariamente essere visibile. Non è così! A Londra si stanno promuovendo importanti campagne come quelle promosse dall’Invisible Disabilities Association per spiegare alle persone che in moltissimi casi la disabilità non è una realtà necessariamente visibile.

La trasformazione inclusiva

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“Come far diventare l’inclusione il fondamento della cultura organizzativa?”
Ce ne ha parlato questa sera Giorgio Siracusa, Vice President Human Resources Procter & Gamble Europe, nell’ambito del Master in Diversity Management e Gender Equality di Fondazione Giacomo Brodolini in un interessantissimo intervento.

“Do things like a girl” – Spot Procter e Gamble

Ho trovato particolarmente affascinante e suggestivo il paragone fra una cultura dominante ancora escludente e il sistema tolemaico contro il quale andò a scontrarsi il grande Galileo Galilei.
Come a quell’epoca fu impresa ardua sostenere che la Terra gira attorno al Sole pur avendo a supporto di quella tesi l’evidenza, oggi è altrettanto difficile portare un approccio trasformativo all’interno di imprese e organizzazioni pur avendo a disposizione dati, ricerche e letteratura che dimostrano che l’inclusione non è soltanto doverosa dal punto di vista etico, ma anche vantaggiosa dal punto di vista organizzativo.
Così ancora succede che i venture capital seguano le affinity bias, andando così a premiare progetti e promotori più che sul merito, sulla loro aderenza alle caratteristiche etniche, culturali e di genere a quelle delle persone che stanno ai vertici aziendali. Oppure che molti professionisti di successo non si rendano conto di aver raggiunto posizioni apicali non soltanto per l’indiscusso merito, ma anche perché – ad esempio – bianchi, maschi ed eterosessuali. Faticano insomma a riconoscere di aver goduto di un privilegio.

Ciò che è fuor di discussione è che il cambiamento deve avvenire ai vertici e partire dall’inclusive leadership.
Insomma, la strada della trasformazione inclusiva – altro che trasformazione digitale – è ancora molto lunga.

Cara azienda, discriminare ti costa!

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Nell’ambito del Master in Diversity Management e Gender Equality della Fondazione Giacomo Brodolini, Francesca Lauro e Alessandra Chironi dello Studio legale Hogan Lovells hanno aperto il loro brillante intervento spiegandoci che per descrivere la discriminazione e la segregazione che ostacolano e limitano le donne nel mondo del lavoro – oltre alla famosa espressione soffitto di cristallo o di vetro – possiamo utilizzare l’altrettanto efficace muro di cravatte.

Perché discriminare è costoso e sconveniente?

Discriminare porta conseguenze negative a tutti i livelli, incidendo negativamente sulla reputazione dell’azienda, aumentando i costi di gestione del personale a causa di costose cause giudiziarie, abbassando la produttività (i collaboratori e i dipendenti che si sentono esclusi e marginalizzati lavorano male e si assentano spesso), aumentando il turnover (chi sta male su un posto di lavoro – presto o tardi – se ne va) e diminuendo la capacità dell’azienda di attirare i migliori talenti.

Non basta stare nella legalità

Discriminare nel lavoro è illegale, lo dicono la nostra Costituzione, il Diritto Antidiscriminatorio UE e le leggi, a partire dalle Legge n°300 del 20 maggio del 1970, meglio conosciuta come “Statuto dei Lavoratori”. Ma occorre fare molta attenzione, perché rispettare le leggi non basta. Molto più spesso di quanto non si pensi, anche una condotta che può apparire ineccepibile sul piano legale può rivelarsi discriminatoria, come un atteggiamento reiteratamente poco accogliente nei confronti di un colaboratore. Inoltre, la discriminazione non deve necessariamente colpire una singola persona, può bastare una semplice dichiarazione che risulti penalizzante verso una categoria sociale. Pensiamo alla Sentenza della Cassazione 28646/2020, che ha condannato al risarcimento del danno un avvocato che dichiarò di non voler assumere gay: le associazioni rappresentative dei diritti lesi – in questo caso le associazioni LGBT+ – poterono agire in giudizio.

La lunga strada verso la parità di genere

“Le donne ai vertici aziendali sono come l’ossigeno in montagna”, e questo a dispetto delle previsioni del Codice delle Pari Opportunità fra uomini e donne (DLgs 198/2006), dell’instancabile quanto poco valorizzato lavoro delle Consigliere di Parità – veri e propri pubblici ufficiali che hanno il potere di promuovere la procedura di conciliazione nel caso in cui una dipendente decida di ricorrere a seguito di un trattamento discriminatorio – e dell’obbligo per le aziende con più di cento dipendenti di trasmettere alle RSA e RSU il dato del numero di donne occupate.

L’importanza di formare adeguatamente il Top Management su diversity e antidiscriminazione

Fondamentale! Il cambiamento della cultura aziendale e lo sviluppo di positive work environment deve necessariamente partire dai vertici.

L’importanza del coaching inclusivo in azienda

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Nell’ambito del Master in Diversity Management e Gender Equality di Fondazione Giacomo Brodolini, Paola Cutaia, business coach, ci ha coinvolti in diverse sessioni di coaching inclusivo.

Elementi chiave nella gestione di un’efficace sessione di coaching sono la leadership inclusiva e un patto d’aula che deve prevedere riservatezza, responsabilità, rispetto, collaborazione e interazione su un piano di parità.

Ma qual è lo scopo del coaching?

Obiettivo del coaching è aiutare il coachee a “passare da un comportamento A a un comportamento B” attraverso l’ascolto attivo, la sospensione del giudizio, le domande aperte, le risorse personali, il dichiarato e l’intuito.

Che cosa insegna concretamente il coaching inclusivo? Ci può davvero aiutare in azienda?

Certamente sì. Nel corso delle sessioni di coaching con Paola Cutaia io e le altre partecipanti al Master abbiamo imparato a gestire casi concreti che in azienda si presentano ogni giorno.

Facciamo un esempio:

Dirigi un gruppo di lavoro e qualcuno si lamenta con te del fatto che un tuo collaboratore che è appena diventato papà stia utilizzando la maggior parte dei giorni di congedo che l’azienda prevede per i neogenitori.

Per risolvere questo caso nel modo corretto io e gli altri corsisti abbiamo dovuto mettere in campo tutti gli strumenti che nel Master abbiamo acquisito:

  • abbiamo subito focalizzato l’attenzione sulle tante resistenze culturali (derivanti da un sistema culturale ancora sessista) che ancora oggi un papà che voglia prendere dei permessi per stare accanto ai suoi figli può incontrare in azienda e non solo;
  • abbiamo considerato anche il punto di vista del dipendente che porta una lamentela, ipotizzando che il lavoro non svolto dal collega neogenitore possa ricadere su di lui;
  • ci siamo chiesti: e se fosse la cultura organizzativa il vero problema? Come modificarla per far sì che le due risorse non vadano in conflitto?

Age diversity e reverse mentoring

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Le persone in età avanzata possono avere dei vantaggi rispetto ai più giovani a livello di velocità dei processi mentali? Secondo Valentina Chizzola della Fondazione Franco De Marchi – che ci ha parlato di ageing nell’ambito del Master in Diversity Management e Gender Equality della Fondazione Brodolini – sì.

Ci sarebbero competenze – le cosidette competenze dell’età – che i più anziani sviluppano nel tempo, come la maggiore velocità nel prendere le decisioni. Infatti, in età matura, si hanno a disposizione più modelli cognitivi a cui attingere che permettono di saltare molti passaggi logici.

L’invecchiamento nel lavoro e il reverse mentoring

Il fenomeno dell’invecchiamento deve essere trattato come un processo e non come una condizione. Un buona pratica per arrivare a questo obiettivo è quella del reverse mentoring, che prevede che le diverse generazioni presenti in azienda (i Boomer nati dal 1946 al 1965, la Generazione X dei nati fra il 1966 e il 1980, i Millennial fra il 1981 e il 1995 e la I-Generation o Generazione delle Reti nata fra il 1996 e il 2015) interagiscano in specifiche sessioni e imparino l’una dall’altra. In questo modo le competenze digitali dei junior incontrano quelle predigitali dei senior. Il primo a usare il reverse mentoring è stato Jack Welch di General Electric.

Un futuro senza date di nascita nei curricula?

L’ageism – termine coniato nel 1969 dal gerontologo statunitense Robert Neil Butler – è il termine che indica la discriminazione rivolta ai senior nel mondo del lavoro.

La nuova frontiera sperimentata dagli uffici HR del Comune di Helsinki per contrastare le discriminazioni nel processo di recruitment è quella di un processo di selezione totalmente anonimo: niente età, sesso, foto, soltanto la storia professionale del candidato. Che, dati alla mano, pare aver portato risultati migliori tanto per i candidati quanto per le aziende. In questo modo si aggirano i bias cognitivi di recruiter e selezionatori e al colloquio arrivano i profili più qualificati.